Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления

Глава 3. Трудности, парадоксы и противоречия в управлении

Исключительно в этом случае ответственный за данное задание будет находить наилучшее решение, не растрачивая силы на конфликты с сотрудниками, представляющими обратные интересы

Если гласить о позиции управляющего в таковой Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления ситуации, то он окажется в затруднении, как отыскать подходящую линию поведения, так как на него будут ориентированы воздействия его подчиненных с прямо обратными интересами В этих критериях важны даже не аргументы, а ловкость Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления в умении поставить задачку, быстрота ответов, сладкоречие и др приемы /3, 14/

Руководители по-разному ведут взаимодействие со своими подчиненными Так, вице-президент русской конторы "Партия" А Мото-рин, по его словам Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления, делегирует возможности своим заместителям в силу беспристрастной необходимости Но делает это он дифференцированно с учетом уровня и подготовки подчиненного, ставя перед ним определенную задачку Он является приверженцем основательной проработки решений /17/

В Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления забугорных компаниях исполнителей нередко упрекают за то, что у их отсутствует "менеджерское отношение" к труду Его и быть не может, если в работниках лицезреют только послушливых исполнителей Настоящая ситуация такая, что подчиненный Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления желает быть и активным, и полезным, и необходимым собственной организации, но ему, обычно, отказывают в творчестве

Некие забугорные руководители все-же понимают, что не всегда справедливо относятся к своим работникам Потому они пробуют Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления решить делему, как дать возможность ощутить подчиненным, что они могут стать участниками в управлении предприятиями.

Но реальных прав в управлении предприятием рабочим не дают, по другому они стали бы претендовать на свою долю Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления в прибылях Так смотрится игра в демократию в забугорном управлении.

Психическим последствием такового подхода к работникам является появление отрицательной мотивации к труду Чтоб подчиненный трудился отлично, руководители начинают манипулировать им В Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления психической литературе имеется достаточное количество работ, посвященных умению манипуляции людьми (К Левин, Д Карнеги, Э Шостром)

Подписные индексы по каталогу РОСПЕЧАТИ 72035, 70855, 71852 303

^ В. А. Розанова

В базе манипулирования людьми лежит убежденность в том, что можно поменять Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления представления людей о реальном мире, не затрагивая при всем этом самого мира

Узнаваемый соц психолог К Левин утверждал, что мож но "конвертировать поведение людей методом преобразования их представлений". В критериях забастовок, к примеру Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления, довольно навести восприятие и внимание людей в другое русло, т е отвлечь от головного предмета

При использовании разных приемов манипулирования подразумевается сильное упрощение заморочек и вытеснение из сознания человека существенных причин Это делается Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления таким макаром, чтоб люди не поняли того, что стараются им внушить, используя их подсознание

Тонкости манипулирования заключаются в том, что психологам необходимо считаться с образом мыслей, убеждениями, интересами работников, проявляющих недовольство своим положением Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления При всем этом учитывается не только лишь психология отдельного человека, да и целых проф групп

Некие западные социологи в целях воздействия на рабочих предлагали использовать так именуемый индекс туманности фраз, которые необходимо Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления произносить перед рабочими либо использовать их в разных фаворитных изданиях, проводя контент-анализ

Известное всем выражение "повысить производительность труда на производстве" для управляющего и для персонала будет означать совершенно различное

Управляющий усвоит это Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления так требуется прирастить объем выпускаемой продукции за определенный отрезок времени, сделать лучше технологию, ввести инновации и т д

Для обычных рабочих это выражение будет означать совершенно другое повысить интенсивность труда, уменьшить издержки производства, прирастить Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления понукания, подстегивания со стороны управляющего и т п

Некие практики управления советуют руководителями компаний использовать для улучшения отношений с персоналом демократический стиль управления Психологи и социологи со собственной стороны советуют "вкрапливать" элементы демократии Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления в управление

Манипулирование людьми__________

Препядствия с способами управления

304

Библиотека журнальчика "УПРАВЛЕНИЕ. ПОЧ ОПАЛОМ"

^ Часть IV. Глава 3. Трудности, парадоксы и противоречия в управлении

Но призывы поменять авторитарные способы управления на демократические остаются благими пожеланиями. Потому "облагораживание" жестких способов Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления управления "человечьими отношениями" до сего времени не отыскали места в западных компаниях

Приверженец известной теории Д МакГрегора Р Лайкерт присваивал огромное значение моральному и психическому климату снутри организации Он считал нужным строго оценивать Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления "состояние людской организации" и наказывать управляющих, допускающих его ухудшение /5/

От стиля управления зависит не только лишь социально-психологический климат в рабочей группе, да и во всей организации Появляется вопрос Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления, какие стили управления являются более нередко встречающимися?

Интервьюер русской газеты "Капитал" задал ряд вопросов генеральному директору компании "Взрывтехнология" В Кантору Вопрос "В чем особенности вашего стиля управления"? Ответ: "Я считаю, что управляющий Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления должен уметь делать все и уметь показать, как сделать работу хоть какому собственному подчиненному, начиная от рабочего и заканчивая инженером, бухгалтером, заместителем Управляющий, который не может все сделать сам, не имеет права занимать это Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления место — это мое глубочайшее убеждение Вот я могу сделать сам всякую работу на фирме" /17/

При таком подходе становится ясным, что В Кантор держится в основном демократических способов управления по сопоставлению с Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления авторитарными И этому есть свои предпосылки Свою карьеру специалиста он начинал с обычного техника До 1991 г он проработал заместителем головного инженера треста "Союзвз-рывпром"

3.3. Роль авторитаризма в современном управ, пен и и

Забугорные Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления создатели пишут, что большая часть управляющих на предприятиях употребляют автократические способы управления Этот сгиль характеризуется наличием официальности в отношениях с подчиненными, отсутствием доверительности, нежеланием считаться с воззрением работников, сопровождаемые завышенной конфликтностью не Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления только лишь в отношениях рабочих групп, да и отдельных подчиненных /6/

^ Авторитаризм в управлении

Подписные индексы по каталогу РоСГН.ЧАТИ 72035, 70855, 71852

305

В. А. Розанова

Внедрение жестких способов управления в западных компаниях фактически считается оправданным и беспроигрышным, так как Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления запланированные и кропотливо приготовленные управлением мероприятия наталкиваются на преграды людского фактора А именно, это относится даже к таким большим конкурентоспособным корпорациям, как "Крайслер" и "Дженерал Электрик" /1/

Феноминальным является тот Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления факт, что авторитарный управляющий может достигнуть более больших результатов в производительности труда работников, используя такие отрицательные психические явления, как злость работников

Для доказательства схожих явлений в управленческой практике часто ссылаются на 3. Фрейда, приводя Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления в качестве аргумента его выражение о том, что "продуктивная работа частично является функцией выражения злости по отношению к фавориту"

Демократический стиль управления, к которому призывают менеджеров, отличается наличием неизменного контакта с людьми, склонностью Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления к делегированию власти, поощрением самостоятельности; отсутствием злости в отношениях друг к другу; поощрением творчества, дружелюбия и т.д

При либеральном стиле управления наблюдаются панибратские дела, согласие с воззрением подчиненных, слабенькое рассредотачивание обязательств, отсутствие целеустремленности Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления, неуверенность внутри себя, возможность появления конфликтов и т д /6/.

Западные социальные психологи больше убеждаются в том, что на предприятиях не хватает "людского лица". Это значит, что всем руководителям, начиная с самого "верхнего Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления этажа" управления и заканчивая "низовым", необходимо поменять стиль управления и внедрять персонифицированные дела с работниками

Воздействие структуры организации на стиль управления связано еще с одним противоречием в системе управления

Возникновение на одной из Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления ступеней пирамидальной структуры формального фаворита, владеющего авторитарным стилем управления, значит, что на нижележащих ступенях будет преобладать так же авторитарный стиль Но при всем этом вероятен вариант, когда на этой же организационной ступени управления Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления возникает другой формальный фаворит, применяющий демократический стиль управления без мелочной опеки, серьезных санкций и т п

Возникает надежда, что демократический стиль станет преобладающим на нижних ступенях управления Но в этом случае вступает Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления в действие еще одно противоречие

^ 306

Библиотека журнальчика "УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ"

Часть IV. Глава 3. Трудности, парадоксы и противоречия в управлении

Практика управления показала, что при появлении схожей ситуации с наличием огромного количества иерархических ступеней выбор Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления будет изготовлен в пользу авторитарного стиля, наименее всего нацеленного на учет людского фактора и нацеленного на выполнение задач хоть какими средствами.

Южноамериканские ученые Д. Катц и Р. Кан отмечали, что управляющих низшего звена Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления управления не имеет смысла учить "человечьим отношениям". "Люди, им подчиненные, более привыкли к авторитарным способам воззвания. Обучение этих мастеров человечьим отношениям только сбивает их с толку" /11/.

Противоречия в управлении выразил лауреат Нобелевской Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления премии южноамериканский ученый Г. Саймона: для увеличения эффективности управления степень воздействия организации на каждого отдельного работника должна быть как можно большей, а свобода действий — как можно наименьшей. Руководители должны, по воззрению Г Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления. Саймона, очень тонко ощущать ту грань свободы действий, которую нельзя перескочить, так как это может нанести вред поставленным целям /7/.

Г. Саймон дает советы руководителям: "Чтоб найти сферу воздействия либо власти в Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления каждом определенном случае, нужно разбить решения, которые воспринимает подчиненный, на составляющие части и после чего найти, какие из их находятся под контролем начальника, а какие должны быть оставлены подчиненному" /7/.

В управленческой практике таковой подход можно Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления отыскать в рамках "традиционной школы управления" — серьезное наблюдение за действиями персонала и ограничение свободы его действий. Эта позиция по отношению к работникам своими истоками уходит в тейлоризм, когда работник был лишен Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления всякой свободы действий под девизом "Работай, не рассуждая1"

Таковой подход еще существует на многих компаний, приводя к нехорошему отношению к процессу труда и к самому руководителю

Одним из увлекательных противоречий управления является Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления двойственное отношение к бюрократии. С одной стороны, от нее стремятся избавиться, а с другой, — избавиться от нее считается совсем обреченным делом

Подписные индексы по каталогу РОСПЕЧАТИ: 72035, 70855, 71852 ^ 307

В. А. Розанова

3.4. Роль кюрократии в современном управлении

Южноамериканские Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления исследователи Н Тичи и М А Де-ванна считают, что следует поставить вопрос таким образом- как необходимо соединить разные организационные причины, чтоб вынудить бюрократию работать? /8/

В почти всех организационных структурах бюрократические Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления формы не соответствуют собственному многофункциональному предназначению в противовес стратегическим целям организации, охраняют и сохраняет исторически отжившие формы видимости деятельности, ничего не производя, а только потребляя

Неизменяющийся вид бюрократии, которую считают нескончаемой и жизнестойкой, характеризуется тем Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления, что именуется "инверсией мыслей и средств" /12/ То, что поначалу являлось средством, равномерно стало преобразовываться в самоцель При всем этом исчезает содержание деятельности, но остается форма, которая продолжает работать только поэтому, что так Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления уже издавна было заведено

Силы вечно имеющейся бюрократии мешают создавать новые действенные организационные структуры. Практика показала, что очень сильные фавориты организации все таки могут с ней совладать К примеру, управляющий американской Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления компанией "Крайслер корпорейшн" Ли Якокка сумел в довольно маленький срок "прижать" бюрократическую структуру /5/.

Но, если рассматривать бюрократию в длительном нюансе, то она как и раньше остается на собственном месте, так как форма, по которой Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления ведутся каждодневные дела компании, полностью бюрократическая Конкретно по этой причине она живет вечно и биться с ней практически не имеет смысла

В американской литературе по психологии и социологии термин "бюрократия" употреблялся Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления в различных значениях К примеру, "неэффективная организация функций", препятствие обычной людской деятельности, внедрение системы проволочек, рутинерство и др

Основоположником науки о бюрократии считается германский экономист М Вебер /1/, который разработал концепцию "безупречного типа бюрократической Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления организации" Она основывается на том, что эффективность бюрократической системы в организации исходит из соблюдения безличных правил всеми членами организации не-

^ Бюрократия в управлении

308

Библиотека журнальчика "УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ"

Часть IV. Глава 3. Трудности, парадоксы и Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления противоречия в управлении

зависимо от занимаемой должности Бюрократические фавориты безотступно требуют, чтоб соблюдалась отчетность и предсказуемость в поведении каждого члена организации

Психический смысл деятельности бюрократии заключается в стремлении уменьшения межличностных контактов снутри организации Исходя из убеждений бюрократов Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления, личность человека ничего не стоит, ее значимость сводится к нулю. Для бюрократов нет живых человечьих лиц /3, 4/

В собственной известной книжке "Принцип Питера" либо почему дела идут вкривь и вкось" Лоуренс Дж. Питер Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления гласил: "Любая новенькая иерархия поначалу проявляет значительную компетентность, но позже вызревает в бюрократическое нагромождение неспособности Любая успевает проявить себя с неплохой стороны, до того как погрузиться в оживленную бездеятельность" /9/

Практикой доказано Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления, что в хоть какой организации существует определенный набор привычек решать задачи определенными, отлично отработанными методами Потому руководители не стремятся отыскивать новые средства решения во вновь возникающих дилеммах, а большая часть из их и Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления совсем не желают никаких конфигураций, потому что понимают, что перемены требуют огромных усилий как со стороны управляющих, так и со стороны персонала.

Финоменом является и то, что многие высококвалифицированные менеджеры Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления просто оказываются нечувствительными к наружным переменам, от которых в значимой степени зависит деятельность организации Психической предпосылкой этого является проявление стереотипов мышления и инерции у управляющих

Управляющий в недалеком будущем со своим стереотипным отношением к Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления новым дилеммам будет находиться в отрыве от реальности и станет совершенно неэффективным, что с необходимостью отразится на его персональной карьере

Что касается организации, то она будет стремиться избавиться от таких управляющих, в Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления неприятном случае она закончит быть конкурентоспособной

Противоречивым фактом является и то, что руководители пробуют разъяснить свои просчеты всегда лишь на оптимальном уровне

В качестве положительного примера деятельности организации В Уотермен приводит японский опыт управления компаниями, где Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления употребляется специфичный японский склад ума "умения слушать"

Подписные индексы по каталогу РОСПЕЧАТИ 72035, 70855, 71852 309

В. А. Розанова

иноземцев, рвение перенять опыт передовых организаций США и других стран. Японские менеджеры научились обходить соперников, к Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления большенному огорчению американских и европейских компаний.

Доктор Гарвардской школы бизнеса Э. Пирсон считает, что в свою бытность президентом конторы "Пепсико" он тщательно проанализировал стратегию поведения собственных соперников на рынке. Успехи собственной конторы Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления он связывал с мыслями, которые были взяты у этих соперников. Это длилось довольно длительное время.

Фуррор компании "Пепсико" был связан с "вынюхиванием" мыслях у соперников Некие из менеджеров испытывали чувство неловкости, которое именуют Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления синдромом "Придумано не тут!". Но психические и нравственно-этические неудобства менеджеры стараются все таки преодолеть и оправдать поведение конторы /1/.

3. 5. Трудности управления современными организациями

В хоть какой компании важным вопросом является принятие решений. Еще со Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления времен Ф.У. Тейлора ставился вопрос о том, необходимо ли допускать обычных работников к роли в принятии решений Высказывалась идея о том, что "пускай рабочий задумывается, но не решает!". Д. Катц и Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления Р. Кан отметили: "Если у рабочих нет известной свободы в решениях, роль может стать неэффективными либо перевоплотиться в бумеранг. Если их принуждают растрачивать время и энергию на обсуждение пустяков, в то время Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления как принципиальные вопросы остаются под запретом, это может их только разозлить" /11/.

Южноамериканский соц психолог Д Мак Грегор заявлял, что " если работникам позволят оказывать влияние на решения, их касающиеся, то скоро они захочут Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления участвовать в таких решениях, до которых им нет дела" /12/ Многие управляющие понимают, что работники способны к изобретательской деятельности, но изобретения являются типичным "орудием" против ускорения работы по сопоставлению с установленной нормой. Умные Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления и думающие руководители понимают, что индустрия сильно много теряет, лишая рабочего творческого дела к труду.

Почти все из того, что персонал знает о работе техники на предприятиях, он пробует скрыть от Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления собственных управляющих, чтоб ис-

Дела

с соперниками

^ Положение работников в организациях

310

Библиотека журнальчика "УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ"

Часть IV. Глава 3. Трудности, парадоксы и противоречия в управлении

пользовать эти познания против увеличения норм выработки Меж рабочими и администрацией на забугорных Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления предприятиях идет непрекращающаяся "тихая война", которая понижает эффективность деятельности организации.

Для организации более прибыльным считается умеренное сочетание соперничества и сотрудничества, как определенных стратегий поведения. Самыми предпочтительными для управляющих являются Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления такие группы работников, которые готовы идти на сотрудничество Если в группах преобладающей является стратегия соперничества, то это является благодатной почвой для появления конфликтов

Приводимая ниже схема указывает разные деяния рабочей группы зависимо от Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления выбора активных стратегий (соперничества и сотрудничества) и дела к ней управляющего, отражающегося в его поведении В каждом из 4 квадратов схемы обозначены разные свойства, относящиеся и к рабочей группе и к ее руководителю.

По данным Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления служащих Гарвардской школы бизнеса, к вероятным причинам появления межгрупповых конфликтов относятся- а) существование в группах разных целей, б) неодновременное окончание работ в группах; в) несовпадение личных и групповых интересов; г Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления) наличие различного количества иерархических уровней снутри организации.

В критериях производственной структуры, в отличие от многофункциональной, конфликты являются полностью реальными, так как группы нередко ведут взаимодействие меж собой В многофункциональной организации конфликты можно убрать Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления с помощь предупредительных мер при активном участии управляющего

Подписные индексы по каталогу РОСПЕЧАТИ: 72035, 70855, 71852 311

В. А. Розанова



На схеме, приведенной ниже, можно оценить определенные меры при положительном отношении управляющего к персоналу и ориентацию его Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления на предупреждение конфликтов

312

Библиотека журнальчика "УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ"

Часть IV. Глава 3. Трудности, парадоксы и противоречия в управлении

Отношение управляющего к персоналу и его ориентация на предупреждение конфликтов





Точная постановка целей

Правильное планирование

Понимание управляющим появления конфликтных

ситуаций

Блокирование обстоятельств, приводящих к конфликтам

Верная Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления расстановка персонала

Управление социально-психологическими парадоксами

(групповая сплоченность, групповое единство и т д )

Справедливая оценка работы персонала управляющим

Неизменная и целенаправленная работа управляющего

по созданию рационального психического климата в

группе

Правильное мотивирование работников



В последние годы забугорные Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления исследователи заморочек управления много молвят о развитии "нового управленческого мышления" подобно тому, как в нашей стране в период перестройки гласили о "формировании нового экономического мышления" управляющих

"Новое мышление управляющих" ориентировано на поиск новых путей совершенствования производства Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления на всех

^ Поиск нового мышления менеджеров

уровнях управления. При поверхностном рассмотрении может показаться, что оно связано с возможностью впитать в себя все новое, что рождается снутри организации благодаря умственным усилиям управляющего Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления и подчиненных

Подписные индексы по каталогу РОСПЕЧАТИ' 72035, 70855, 71852 ^ 313

В. А. Розанова

Что все-таки происходит в реальности? В практике менеджмента существует возможность не только лишь сотворения, да и внедрения моделей поиска в целях прогнозирования эффективности деятельности организации

Создатели Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления книжки "Базы менеджмента" М. Мескон, М Альберт и Ф Хедоури говорят, что южноамериканские и европейские управляющие маркетингом недостаточно употребляют модели в целях принятия решений Это можно также отнести к парадоксам управления /13/.

Причина Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления этого кроется в боязни либо непонимании моделей, что связано, с недостающим уровнем компетентности управляющего. Некие руководители нередко лицезреют только то, что желают узреть в согласовании с их личными представлениями о решении определенного Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления вопроса управления.

Недочет познаний по управленческим дилеммам у управляющих становится реальным тормозом в использовании моделей поиска, которые специально разрабатывались для увеличения эффективности деятельности организаций /13/ .

Противоречием большого бизнеса в современном мире является требование Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления к работникам оказывать полное доверие своим руководителям, но самому работнику такового доверия не оказывают /14/.

Хоть какое давление на работника указывает, что на него нельзя повлиять, если не принимать во внимание Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления группу, членом которой он является. Еще в 20-е годы Э.Мэйо отмечал, что "на каждом нормально действующем предприятии управление имеет дело не с отдельными работниками, а всегда с коллективом работающих людей"

Его Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления концепция "человечьих отношений" стала предметом нападок со стороны американских прагматиков-управляющих. Они считали эту теорию ненадобной, так как конкурентность, с их точки зрения, не нуждается в "человечьих отношениях".

Известны даже типичные пробы Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления "похорон" этой теории Так, южноамериканский доктор Дж. Келли в собственной книжке "Поведение организации" высказался таким образом- "Древняя концепция человечьих отношений со своими панацеями как управленческая философия скончалась" /1, 14/.

Критики теории Э. Мэйо основывались на том Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления, что он не учел таких причин, как конкурентность посреди самих рабочих, недоучет

314

Библиотека журнальчика "УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ"

Часть IV. Глава 3. Трудности, парадоксы и противоречия в управлении

личных стимулов в работе. И, возведя культ Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления малой группы, Э Мэйо со своими сотрудниками не оценил духа южноамериканского индивидуализма и других причин

Противоречием в системе управления является также явление солидарности рабочих. С одной стороны, она рассматривается как сплоченность рабочих в критериях Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления производственной деятельности, а с другой стороны, ее можно рассматривать как наличие своей иерархии, вместе с управленческой, которая легализована соц статусом менеджера

Иерархия рабочей среды рождает различия в интересах, рвениях снутри рабочего класса, что содействует Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления появлению конфликтов Психология личного работника такая, что люди по-разному относятся к труду, воспринимают и реагируют на один и те же условия труда, проф требования.

Исходя из различного поведения работников, нужно использовать Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления дифференцированный подход как к отдельному исполнителю, так и к целым группам, снутри которых имеется собственный неформальный фаворит.

Фактором, "взрывающим" малую группу изнутри как отдельную ячейку организации, считают факт лавирования менеджера Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления меж группами в целях поддержания равновесия в отношениях меж ее членами /14/

Некие южноамериканские компании сознательно содействовали разнородности в рабочей среде, чтоб рабочие не могли объединиться (Т. Кэплоу, У. Уайт). В этом отражалась типичная политика организации Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления.

Броским проявлением управленческого противоречия является отсутствие положительной связи меж удовлетворенностью трудом и производительностью труда раздельно взятого работника Как проявили российские и забугорные исследования, нет гарантии того, что неудовлетворенные работники трудятся ужаснее, чем Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления довольные.

Современные "белоснежные воротнички" в еще большей степени, чем "голубые воротнички", плохо реагируют на невозможность воплотить собственный творческий потенциал, так как с ними нередко поступают, как с неквалифицированными работниками, не Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления считая необходимым разъяснять необходимость той либо другой работы, что нередко приводит их к конфликтам с руководителями /10/.

Подписные индексы по каталогу РОСПЕЧАТИ: 72035, 70855, 71852 ^ 315

В. А. Розанова

Узнаваемый исследователь заморочек управления трудовыми ресурсами С Арджирис отметил противоречие Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления меж требованиями к поведению работника на предприятии и тем, что общество считает правильным и нужным

Это противоречие основывается на том, что ценностью в обществе признается зрелое, т.е "взрослое" поведение субъекта, в Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления то время как структура рабочих действий и управление трудом рабочих исходят из незрелых "детских" реакций /15/

При таком подходе появляется рассогласование меж 2-мя видами требований к поведению работника, что и приводит к новенькому феномину. Он Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления заключается в том, что социальные нормы публичного поведения в неких организациях не соответствуют друг дружке

Трудовые ресурсы рассматриваются как определенный "продукт", который должен строго соответствовать агрессивно зафиксированным требованиям работы. При этом Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления, практически исключаются возможность изобретательской деятельности, инноваций, ответственности и свободы выбора тактических средств решения организационной задачки /10/.

^ В деятельности самого управляющего, как головного субъекта управления, также можно отыскать противоречия, осложняющие его работу Они, а Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления именно, касаются последующих явлений

Противоречия в деятельности управляющего

1. Деятельность управляющего проходит в критериях наличия строго структурированных планов (стратегических, тактических, оперативных), осуществляемых людьми.

2. Проблема выбора управляющим тактик решения поставленных целей меж рискованными и закоренелыми, отработанными Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления, стереотипными действиями

3 Положение управляющего в организации в критериях повсевременно меняющихся внутренних и наружных переменных может поставить под колебание его компетентность, которая может не соответствовать новым условиям деятельности

4. Отсутствие адекватной оценки возможностей и личного роста управляющего Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления в критериях повсевременно меняющихся организационных ситуаций.

5. Выбор неэффективных стратегий поведения управляющим в критериях решения управленческих конфликтов

6. Принятие управленческих решений без учета представления исполнителей

316

Библиотека журнальчика "УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ"

Часть IV. Глава 3. Трудности, парадоксы и противоречия Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления в управлении

7 Серьезное требование делать аннотации во вред рвению работников проявлять творчество.

8 Рассогласование персональной мотивации управляющего, нацеленного на достижение фуррора в деятельности, и отсутствие положительной мотивации поведения работников

В действительности существует еще большее Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления число причин, которые мешают руководителю отлично работать В этой связи представляет энтузиазм как управляющий лично оценивает сам себя

Из анализа литературы по вопросам практического менеджмента следует, что руководители ценят внутри себя в Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления основном проф и деловые свойства. Оценка собственных личных параметров уходит на 2-ой план, а критика в собственный адресок удаляется на самое последнее место.

От собственных подчиненных менеджеры отличаются тем, что к ним предъявляют Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления еще больше требований, чем к работникам Но если поглядеть на управляющего очами его подчиненных, то картина резко изменяется

На 1-ое место в этой оценке ставят личностные свойства, которые демонстрируют отношение управляющего к Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления работникам в высказываниях такового типа "приятный в разговоре", "внушающий доверие", "отзывчивый" итд /14/

По мере увеличения статуса управляющего число критичных оценок в адресок подчиненных резко увеличивается Энтузиазм управляющего к персоналу заключается, приемущественно, в профессионально-деловых качествах Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления работников. При всем этом возрастает количество негативных оценок в адресок исполнителей по сопоставлению с положительными

Это проявление психического фактора обезличенного взора управляющих на подчиненных Особенность работника нивелируется, что негативно охарактеризовывает управляющего

Если же Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления управляющий перебегает в другую профессиональную категорию со понижением его статуса, то его оценки стремительно меняются как по отношению к вышестоящим менеджерам, так и к персоналу В центр его внимания попадают уже Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления не проф свойства управляющего, а поведенческие реакции Он будет сейчас оценивать, как его управляющий разговаривает с исполнителями, как он к ним внимателен, благожелателен, готов ли посодействовать в трудной ситуации, как справедливо оценивает трудовой Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления вклад работников

Подписные индексы по каталогу РОСПЕЧАТИ 72035, 70855, 71852

317

В. А. Розанова

Область межличностных отношений всегда остается для управляющего неизменной сферой неопределенности в силу собственного субъективизма, потому управляющий ощущает себя в ней не очень уверенно.

Содержание человечьих Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления отношений, психический климат в группе, стиль управления и другие социально-психологические феномены для управляющих низового звена управления и персонала являются более важными качествами их трудовой деятельности

Очевидно отрицательным психическим фактом является Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления недопонимание руководителями того, что их нехорошие оценки собственных подчиненных понижают личностную самооценку, подрывая у исполнителей веру в свои силы и способности.

Получив отрицательную оценку, работник непроизвольно понижает активность в труде, отрешается от инициативы Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления.

При положительной оценке работника увеличивается мотивационная сфера, желание трудиться лучше. Руководители, владея определенным статусом, несут на для себя морально-психологическую нагрузку в виде права на оценку собственных подчиненных и результатов их труда Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления, от которой в значимой степени зависит трудовая активность персонала

В итоге организация служит людям, но, если она начинает работать в режиме сбоев, тогда люди будут обязаны поменять ее

На рисунке 1 показана организация деятельности Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления группы по удачному выполнению целей компании, а в таблице 1 — причины, содействующие устранению противоречий снутри управления организацией.



Рис 1. Организация деятельности группы по успешномj выполнению общих целей компании

318

Библиотека журнальчика "УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ"

Часть IV. Глава 3. Трудности Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления, парадоксы и противоречия в управлении

Таблица 1 Причины, содействующие устранению противоречий снутри управления организацией

Стратегия организации

Поведение и деяния

Деяния малой груп-




управляющих

пы

— наличие точных, яс-

— внимание к деятель-

— принятие органи-

ных и непротиворе-

ности группы

зационных целей

чивых целей

— целенаправленные

— наличие Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления групповой

— создание творческой

деяния по сплоче-

активности и

атмосферы снутри

нию группы

сплоченности

организации для

— правильное инфор-

снутри группы

всех ее членов

мирование подчи-

— выполнение всеми

— правильное планиро-

ненных

членами группы

вание деятельности

— благожелательные

внутригрупповых

всех подразделений

дела с члена-

норм поведения

— верная расста-

ми группы

— лояльность в отно-

новка Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления кадров

— своевременное раз-

шениях меж

— учет людского

решение конфлик-

членами группы и

фактора снутри ор-

тов снутри групп

управляющим

ганизации

— создание положи-

— дисциплинирован-

— увеличение конку-

тельного психологи-

ность

рентоспособности

ческого климата

— доверие к руково-

— подбор квалифици-

— отсутствие жестких

дителю

рованных менедже-

способов управления

— рвение к ус Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления-

ров

персоналом

пешной деятельно-




— положительное от-

сти




ношение к творче-

— наличие ценност-




ской деятельности

но-ориентацион-




работников

ного единства




— правильное мотиви-

группы




рование группы и

— наличие ответст-




каждого ее члена

венного отноше-




— верная оценка работы каждого члена группы

— верная организация Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления всех звеньев работы

— благожелательный контроль

ния к работе

Подписные индексы по каталогу РОСПЕЧАТИ: 72035, 70855, 71852

^ 319

В. А. Розанова

Резюме

1 Управление организационными системами просит всеохватывающего подхода

2 Человечий фактор является основополагающим в системе управления организациями

3 Противоречия и парадоксы управления почти всегда имеют психические предпосылки

4. Управление на Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления сто процентов пронизано психическими явлениями, связанными с совместной деятельностью людей

5 Взаимодействие наружных и внутренних переменных деятельности организаций приводЬт к противоречиям в управлении

6. Жесткие авторитарные способы управления в забугорных компаниях числятся ведущими и Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления более действенными

7 Демократизация в управлении — только декларируемое, но не реальное явление

8 Стереотипы и инерция мышления управляющих являются тормозом в развитии организационных систем

9 Расхождение групповых, личных и организационных целей значительно тормозят эффективную деятельность компании.

10. Жесткие авторитарные способы управления Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления не совместимы с проявлением "человечьих отношений" снутри организаций

11 Мотивация управляющих и персонала не всегда согласуются

^ Ключевики

Управление — Система скоординированных меропри-

ятий, направленных на достижение организационных целей

Фуррор Реализованная цель.

Развитие организации — Длительная программка усовершенствования организации Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления по решению заморочек и способность к обновлению.

Решение — Выбор кандидатуры

Организационная — Логические соотношения уровней уп-

гтруктура равления и многофункциональных областей,

организованные таким макаром, чтоб обеспечить действенное достижение целей

320

Библиотека журнальчика "УПРАВЛЕНИЕ: ПЕРСОНАЛОМ Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления"

^ Часть IV. Глава 3. Трудности, парадоксы и противоречия в управлении

===== ' " ===========================д===д=д==а=дда—ддаЕШДВДИВВ

Бюрократия — Тип организации, для которой харак-

терно спец рассредотачивание труда, точная управленческая иерархия, правила и эталоны, характеристики оценки работы, принципы Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления найма, основывающиеся на компетенции работника.

^ Оборотная связь — Реакция на сообщение

Ситуация для анализа •

В одном из столичных вузов вышло сокращение профессорско-преподавательского состава сначала учебного года. Количество факультетов и кафедр в институте осталось прежним Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления. Что касается количества учебных предметов, их не уменьшилось, а, напротив, добавилось Брать специалистов-преподавателей на почасовую оплату ректор института воспретил Выход для служащих был один — прирастить фиксированную министерством учебную нагрузку педагогов без дополнительной Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления оплаты за их труд.

Ответьте, пожалуйста, на вопросы.

1. Почему так поступил ректор института?

2 Что должны были сделать оставшиеся в вузе педагоги?

3. Понесет ли наказание управляющий института?

4. Какую выгоду он Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления извлек из такового дела?

5. Что бы сделали вы в таковой ситуации, если б вы были профес-

сором одной из кафедр этого института?

Вопросы для усвоения

1. В чем состоит основное противоречие в управлении?

2 В чем Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления выражается личный нрав управления?

3 Что такое микро- и макросреда организации?

4 Может ли быть размеренной организация в критериях повсевременно

меняющейся деятельности?

5 Что такое динамическое неравновесие в управлении?

6. Каковы главные характеристики инфы?

7. В чем состоит суть бюрократической Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления системы?

Подписные индексы по каталогу РОСПЕЧАТИ: 72035, 70855, 71852

321

В. А. Розанова

8 Почему появляется искажение инфы?

9 Какие есть барьеры прохождения инфы снутри

организационной структуры7

10 Какое управленческое решение можно считать действенным2

11. Что содействует отрицательной мотивации у Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления работников7

12. Как должны поступать руководители с соперниками7

13 Какое место занимают "людские дела" снутри современных организаций7

14. Чем вызываются межгрупповые конфликты7

15. В чем появляются противоречия в работе управляющего7

Вопросы для повторения и обсуждения

I. Обсудите, какие причины Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления приводят к противоречиям и конф-

ликтам в организации

2 Назовите определенные противоречия в системе управления, которые препятствуют выполнению общих целей и задач организации

3. Какие внутренние переменные являются тормозом для управления организацией?

4 В чем состоит статика Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления и динамика в работе организации7

5. Обсудите, нужна ли бюрократия в управлении организацией7

6 Каковы ошибки людского фактора и каким образом можно

их уменьшить7

7 К чему приводят ошибки управления7

8. В чем состоит манипулирование людьми Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления?

9. Может быть ли применение демократических стилей управления

в управлении современными организациями7

10. Можно ли устранить бюрократию?

II. Какие стратегии поведения малых групп являются более предпочтительными для современных компаний7

12. Разглядите примеры межгрупповых конфликтов и обусловьте, каким Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления образом можно их разрешить

322

Библиотека журнальчика "УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ"

Часть IV. Глава 3. Трудности, парадоксы и противоречия в управлении

Литература

1 Уотермен ^ Р фактор обновления Как сохраняют конкурентоспособность наилучшие компании / Пер с англ — М Прогресс Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления, 1988

2 Gardner I.W Self-Renewal' The Individual and the Innovative Society, rev ed - NY W.W Norton, 1981

3 Ковалевски С Руководитель-подчиненный / Пер. с польск. — М Прогресс, 1973

4 ^ Ладанов И.Д Практический менеджмент — М Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления - Красноватый пролетарий, 1995.

5 Likert P The Human Organization -NY, 1967

6 Забродин Ю М, Полежаев А П, Рубахин В Ф Программно-целевое управление народным хозяйством и психология управленческой деятельности — Психический журнальчик, 1984, № 2

7 Simon НА The Sciences of Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления the Artificial — Cambnge M.A.- MIT Press, 1984

8 ^ Тичи Н, Деванна М.А Фавориты реорганизации / Пер. с англ — М.-Экономика, 1990

9 Лоуренс Дж Питер Принцип Питера либо почему дела идут вкривь и вкось Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления / Пер с англ. — М • Прогресс, 1990

10. Производительность труда "белоснежных воротничков" / Пер с англ. — М ■ Прогресс, 1989

11 Katz D, Kahn R The Social Psychology of Organizations — N.Y. 1966

12 McGregorD The Human Side of Enterprise - NY., 1960

13 Мескон М Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления, Альберт М., Xegoypu Ф. Базы менеджмента / Пер с англ - М : Дело, 1992.

14 Зигерт В., Ланг Л. Управлять без конфликтов / Пер с нем — М Экономика, 1990

15 Argyris С How Learning and Reasoning Processes Affect Organizational Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления Change in Paul S Goodman and Associates, Change in Organizations. — San Francisco- Jossey-Bass, 1982.

16 ФайолъА. Общее и промышленное управление / Пер с франц. — М.: Контроллинг, 1992

17 Газ "Капитал", 26 февр — 4 марта 1997 г

18 КузьминИ Этапы Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления действенного менеджмента Журн "Фаворит", 1991, № 12

Подписные индексы по каталогу РОСПЕЧАТИ 72035, 70855, 71852

323

В. А. Розанова

Глава 4. Оценка и подготовка управленческих кадров

4.1 Неувязка кадров в управлении

4 2 Оценка управляющих

4.3. Подготовка управляющих для современных организаций и

способы их обучения 4.4 Различия евро и японского подходов к подготовке Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления и

оценке управленческих кадров 4 5. Модели управляющих XXI века

Короткое содержание главы

1 Для оценки управленческих кадров нужен полный

подход

2 Подготовка обученных кадров — основная неувязка

забугорных компаний.

3. Ответственность является сильным мотивирующим фактором для управляющих.

4. Лидерские свойства управляющих Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления положительно коррелиру-

ют с успешностью их деятельности. 5 К менеджерам XXI века существует система завышенных требований

^ Ключевики

Управляющий (менеджер), кадры управления, оценка персонала, планирование человечьих ресурсов, аттестация.

324

Библиотека журнальчика "УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ"

Часть IV. Глава 4. Оценка Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления и подготовка управленческих кадров

^ Глава 4. Оценка и подготовка управленческих кадров

4.1. Неувязка кадрон в управлении

Термин "управленческие кадры" стал употребляться после выхода в свет фундаментального произведения А. Файоля "Базы менеджмента" в 20-х годах XX века.

Центральной фигурой Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления, либо главным субъектом управления в хоть какой организации является управляющий. Его ассистенты (менеджеры среднего и низшего звена управления) стали частью управленческого персонала Профессионалов, к примеру инженерно-технический состав, также служащих, выполняющих иную Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления по сопоставлению с руководителями работу, относили просто к "персоналу" организации.

Управление кадрами стало одновре-

^ Кадры — важная управленческая неувязка

менно и теоретической, и практической задачей менеджмента Главное значение в управлении кадрами

приобретает их оценка Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления, хотя она является только одной из составляющих

частей обозначенной проблемы-.

Верная кадровая политика связывается с понятием действенного управления. Правильное планирование кадров нужно для хоть какой сферы деятельности, включая и управленческую Управление кадрами содержит в себе Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления ряд важных шагов

1 Планирование для каждой отдельной отрасли, включая предприятия, конторы, компании, компании с целью определения нужного числа персонала, в том числе и управленческого. В этих целях должна

^ Этапы

управления

кадрами

проводиться оценка потребностей в Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления человеческих ресурсах

2 Оценка трудовой деятельности. Разработка критериев и способов оценки трудовой деятельности персонала

3 Обучение. Разработка определенных программ для обучения познаниям, умениям, способностям в целях действенного выполнения определенного вида деятельности

Подписные индексы по каталогу РОСПЕЧАТИ: 72035, 70855, 71852

^ 325

В. А. Розанова

4 Набор Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления персонала. Эта процедура дает возможность сделать резерв возможных кандидатов по ряду должностей планируемой сферы труда.

5 Отбор. Процесс подразумевает оценку проф пригодности для разных должностей с учетом мастерски принципиальных свойств и Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления отбор наилучших из кандидатов

6. ^ Профориентация и адаптация. Эти два направления подразумевают осознание у набранного контингента лиц, что представляет собой их деятельности, также каковы их многофункциональные задачки и обязанности

7. Подбор персонала (наружный и внутренний) Наружный подбор основывается Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления на наборе новых для данной организации служащих, а внутренний — на внутриорганизационных перемещениях Этот шаг строится на кропотливом психическом отборе лиц

8 Увеличение, снижение, перевод, увольнение. Имеется в виду разработка способов перемещения персонала Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления на должности с большей либо, напротив, наименьшей степенью ответственности, также развития проф опыта методом перемещения на другие должности.

^ 9. Подготовка руководящих кадров, также управление продвижением по службе.

Употребляются программки для развития проф возможностей, повышающих Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления эффективность труда управленческого персонала.

^ 10. Прогнозирование численности нужного персонала для

выполнения не только лишь текущих, да и многообещающих целей.

На рисунке 1 показаны способности внедрения различны кадровых стратегий при оценке и подборе управленческих кадров

326

Библиотека журнальчика Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления "УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ"

Часть IV. Глава 4. Оценка и подготовка управленческих кадров



Рис. 1. Способности внедрения разных кадровых стратегий ^ 4.2. ОЦЕНКА Управляющих И УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ПЕРСОНАЛА

В текущее время нет одного представления относительно характеристик оценки управляющих Существует, к примеру, личный Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления подход, согласно которому предлагается оценивать управляющих по личным и деловым качествам.

^ Оценка управляющих

Подписные индексы по каталогу РОСПЕЧАТИ: 72035, 70855, 71852

327

В. А. Розанова

Принципиально отметить, что некие свойства, которые числятся необходимыми для каждого из управляющих, носят или Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления специфичный нрав, или относятся к общим психическим свойствам (к примеру, добросовестность, честность и т д )

Во всем наборе свойств, нужном для управляющего, они носят личностную расцветку и не все Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления из их являются рядоположными, например- черты нрава, познания, умения, возможности и др не относятся к понятиям 1-го уровня Как указывает управленческая практика, совершенно не неотклонимой может быть связь меж наличием этих свойств и Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления успешностью деятельности управляющего.

Естественным будет то, что обычное перечисление свойств не является универсальной оценкой. За рубежом издавна отказались от такового подхода в оценке управляющих, так как не было получено сколько-либо достоверных Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления данных о корреляциях меж набором определенных свойств, которыми гипотетически должен владеть управляющий, и эффективностью его деятельности.

В этой связи предлагался другой подход, согласно которому принимались во внимание не только лишь личностные и Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления деловые свойства, да и результаты труда. Но в психологии непонятно до сего времени ни одной методики оценки степени трудности труда управляющего.

На практике сложилась ситуация, при которой оценка труда управляющего просит композиции Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления разных характеристик. Российские психологи (В Г. Агеев, Т.Ю. Базаров, В В. Скворцов) сделали вывод, что существует определенная связь меж личностными особенностями и степенью удачливости выполняемой проф роли. Это значит, что для оценки Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления кадров управления нужен полный интегративный показатель.

Деятельность по оценке управленческих кадров в целом связана с решением 2-ух видов задач: а) обеспечением организации ква-

^ Оценка управленческого персонала

лифицированными кадрами управленческой сферы и б Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления) увеличением эффективности труда управляющего. Принципиальной психической задачей является работа по понижению степени субъективизма в оценках и ее негативного воздействия на личность обследуемого

Сложность оценки управленческого персонала заключается также и в том, что Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления к выполнению главных функций управления добавляется также исполнительская деятельность персонала и принятие решений.

328

Библиотека журнальчика "УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ"

Часть IV. Глава 4. Оценка и подготовка управленческих кадров

Сложность анализа управленческой деятельности заключается и в том Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления, что она не является верно структурированной, так как составляющие этой деятельности нереально разложить на раздельно взятые элементы, которые можно было бы непосредственно обозначить и измерить Таким макаром, она не имеет точных алгоритмов выполнения Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления, хотя функции ее известны и, в принципе, ясны.

Нет также точных критериев, по которым анализируется управленческая деятельность.

В оценке управленческих кадров тяжело избежать субъективности, источник которой кроется в участии людей (профессионалов, психологов) при Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления применении самой процедуры оценки. Объективизировать эти данные, казалось бы, можно при помощи ЭВМ, но при всем этом отменно не достаточно что изменяется, потому что саму оценку свойств снова же должен создавать человек

Внедрение Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления ЭВМ с целью решения кадровой проблематики выступает только как хранилище данных, средство сортировки и формальной обработки Потому не следует создавать иллюзии значимого увеличения объективности инфы при использовании ЭВМ в вопросах оценки кадров Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления.

При оценке управляющих всех звеньев управления используют разные способы, одним из которых является беседа. Это — особенный инструмент отбора, носящий психический нрав. Согласно забугорным исследованиям, применение структурированного интервью со стандартизированными вопросами и ответами Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления увеличивает точность данного способа /1/.

Для проведения оценочной беседы психологи предлагают советы, посреди которых выделяются: а) пожелание не увлекаться монологами; б) не доминировать в общении, в) проявлять искреннюю заинтригованность в собеседнике Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления; г) не увлекаться "позами"; д) никогда не ущемлять чувство собственного плюсы оцениваемого лица

Но результаты оценочной беседы не следует переоценивать, потому что применение только одной беседы не дает способности оценить другое лицо. В методическом Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления плане психологи советуют также направить суровое внимание на ряд причин, характеризующих поведение оцениваемого лица.

К таким факторам относятся: 1. Речь (особенности словарного припаса, грамотность в изложении мыслей, скорость выражений.

Подписные индексы по каталогу РОСПЕЧАТИ Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления. 72035, 70855, 71852 J29

В. А. Розанова

2 Позиция, занятая в разговоре (преобладание либо пассивная уступчивость, рвение к инициативе). 3 Навязчивость либо заинтригованность предметом разговора, отношение к разговору 4 Напористость в обсуждении данной темы либо уход от Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления нее 5 Место слова "Я" в общении. 6 Изменчивость поведения на разных шагах беседы 7. Дистанция в процессе беседы 8. Быстрота конфигурации представления под воздействием собеседника 9 Манера слушания. 10 Непринужденность либо скованность поведения, умение разыграть избранную роль Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления. 11. Реакция на похвалу, лесть /1/.

Данные, которые не удалось получить в процессе беседы, могут быть получены при помощи

Тестирование

других способов Нередко при всем этом употребляют способ тестов Существует огромное количество тестов, направленных на оценку личности, возможностей и Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления особенностей поведения Но научно обоснованным считается применение только таких тестов, которые прошли специальную проверку на надежность и валидность В неприятном случае результаты оценки не будут считаться достоверными

При оценке управленческих кадров употребляется также Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления способ экспертных оценок В качестве профессионалов обычно привлекаются практические либо соци-

^ Экспертные оценки

альные психологи, имеющие достаточный опыт таковой работы. Способ экспертных оценок применяется, приемущественно, для оценки коммуникативных возможностей претендента на управленческую Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления должность При всем этом употребляются шкальные оценки в баллах В рамках социальной психологии этот способ применяется для подбора малых групп

Способом оценки управленческих кадров является внедрение деловых игр Они имитируют определенные условия Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления управленческой деятельности. В игре про-

^ Деловые игры

являются коммуникативные возможности ее участников В этом способе употребляется язык имитационной модели, который в достаточной мере воспроизводит образ рассматриваемой ситуации. Потому деятельность участников деловой игры состоит Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления в отыскании препядствия и методов ее решения

В деловой игре ведут взаимодействие три принципиальных фактора.

— чувство вероятности заслуги фуррора в деятельности,

— положительная мотивация поведения как личного фактора;

— доминирование фуррора (либо неуспеха) в решении проф Глава 3. Трудности, парадоксы - Управления задач.

^ 330

Библиотека журнальчика "УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ"

Часть IV.

glava-30-o-novih-formah-dokumentov-ispolzuemih-t-p-burluckaya.html
glava-30-poryadok-naznacheniya-na-dolzhnost-upolnomochennogo-zakonodatelnoe-sobranie-irkutskoj-oblasti-postanovlenie.html
glava-30-prognozirovanie-razvitiya-bolshogo-cikla-uchebnoe-posobie-moskva-2008-soderzhanie-vvedenie-analiz-i-prognoz.html